법적 정의와 실제 사례의 간극-법 피하는 괴롭힘

 

서론

직장 내 괴롭힘 금지법이 제정된 지도 꽤 시간이 지났다. [근로기준법] 개정(2019년) 이후로 명시적인 법적 정의가 존재법에 따르면 < 사용자 또는 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적·정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위>가 이에 해당합니다. 그러나 현실에서 직원들이 체감하는 괴롭힘은 이 정의에 깔끔하게 들어맞지 않는 경우가 많습니다.

즉, 법적 판단으로는 “업무상 지시”로 간주되어 괴롭힘으로 인정되지 않지만, 당사자 입장에서는 명백한 모욕감·고립감·스트레스로 다가오는 경우가 빈번합니다. 이 간극 때문에 피해자가 조직 내에서 문제 제기를 하더라도 “법적으로 괴롭힘이 아니다”라는 답변을 듣고 좌절하는 일이 생깁니다.

이 글에서는 법적 정의와 실제 현장에서 직원이 느끼는 괴롭힘 사이의 차이를 분석하고, 구체적인 사례와 대응 포인트를 정리합니다. 직장 생활에서 실질적인 자기 방어와 조직 차원의 예방을 위해 반드시 필요한 시각을 제공하는 것이 목적입니다.

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본론

1. 법적 정의의 한계

법적 기준은 분명 필요합니다. 하지만 ‘업무상 적정 범위를 넘는 행위’라는 문구는 해석 여지가 매우 넓습니다.

• 법적으로 인정되는 괴롭힘 예시
  • 반복적인 욕설·폭언
  • 사적인 심부름 강요
  • 회식 자리에서 지속적인 모욕 행위
  • 고의적인 업무 배제, 전보 등 인사상 불이익

반면, 직원들이 일상적으로 겪는 행위 중 상당수는 법적 괴롭힘의 기준에 해당하지 않는 경우가 많습니다.

2. 실제 사례: 법에 걸리지 않는 ‘체감 괴롭힘’

아래 사례들은 많은 근로자가 공감하지만 법적으로는 회색지대에 놓이는 상황입니다.

현행 근로기준법 76조의2 (직장 내 괴롭힘 금지)에 따르면, 

• 사용자 또는 근로자가 직장에서 지위 또는 관계 등 우위를 이용해 다른 근로자에게 신체적. 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위를 직장 내 괴롭힘으로 본다. 
• 사례 A: 과도한 업무 몰아주기
  • 상사가 “이건 네 성장 기회야”라며 신입에게 반복적으로 야근이 불가피한 프로젝트를 몰아줌.
  • 법적으론 ‘업무상 지시’로 볼 수 있지만, 실제로는 특정 직원에게만 업무 과중이 집중되어 번아웃을 유발.
• 사례 B: 배제성 농담과 소외
  • 회식 자리에서 특정 직원을 ‘애교 없네, 그래서 정 안 간다’라는 식으로 놀림.
  • 팀 대화방에서 일부러 답을 늦게 하거나 특정인을 언급하지 않음.
  • 명확한 모욕이나 욕설은 아니기에 법적으로 괴롭힘 인정은 어려움.
• 사례 C: ‘성장 피드백’이라는 이름의 과도한 지적
  • 회의 자리마다 신입의 발표를 끊으며 “이건 초등학생 수준이다”라는 말 반복.
  • 상사는 “훈련 차원”이라고 주장하지만, 해당 직원은 지속적 모욕감을 호소.
• 사례 D: 침묵과 무시
  • 보고 메일을 보내도 상사가 아무런 답변을 주지 않고, 다른 직원 보고만 승인.
  • 회의에서 발언하려 하면 말을 끊고 무시.
  • 이는 업무 효율보다 관계적 괴롭힘에 가까움.

3. 직원이 체감하는 ‘괴롭힘’의 본질

• 반복성: 한 번의 실수나 무례가 아니라 지속적으로 반복됨.
• 구조적 불평등: 권력을 가진 상사·선배·동료 다수가 가담하거나 묵인.
• 심리적 소외감: 법적 폭언·폭행이 없어도 ‘내가 조직에서 인정받지 못한다’는 불안이 누적됨.
• 비가시성: 문서·녹취로 남지 않는 미묘한 태도와 뉘앙스로 나타남.

4. 왜 간극이 발생하는가?

• 법은 객관적 증거 중심으로 판단해야 함 → 감정적 괴로움만으로는 인정 곤란.
• 조직은 ‘합법적 범위 내 관리’라는 명분을 내세우기 쉬움 → 예: “업무 역량 개발 차원” “팀워크 강화”
• 피해자가 입증할 자료 부족 → 농담·무시·눈빛 등은 증거화가 어렵다.
• 법률은 언어, 신체, 조직적 배제 등 다양한 피해를 포함하지만,
  • 행동의 ‘목적성’(고의성),
  • 반복성,
  • 객관적 증빙(녹취, 문서, 명확한 공격성)
    등이 실제 피해 판정에서 필수 요건으로 요구된다.
  법으로 인정되는 예시
  • 공개적 욕설, 명확한 모욕 행위
  • 반복적 따돌림, 업무배제, 업무 외 사적 일 반복적 강요
  • 성차별, 폭언, 신체적 폭력
  ‘법 기준’에 잡히지 않는 경미/복합 사례
  • 반복적 무시, 침묵, 회의 중 발언권 박탈
  • 묵시적 업무 제외(명시적 배제 의도·발언 없음)
  • 단 한 번의 직설적 비난(‘반복성 없음’이라는 이유)
  • 심각한 피로·고립을 유발하지만, 서면·자료 강조 방식 등으로 남지 않음

5. 대응 전략: 체감 괴롭힘을 기록과 구조로 전환하기

직원이 체감하는 괴롭힘이 법적 정의와 다를 때, 피해자는 ‘주관적 느낌’을 ‘객관적 자료’로 바꿔야 합니다.

• 일지 작성: 날짜/장소/상황/발언자/목격자/느낀 점을 매일 기록.
• 패턴 강조: 단일 사건이 아닌 반복성·지속성을 드러내야 함.
• 업무 영향 기록: 단순 감정보다 ‘업무 지연·성과 차질·평가 불이익’으로 연결된 구체적 사례 확보.
• 목격자 진술: 동료에게 “당시 ○○ 상황 보셨죠?”라는 확인을 받아두는 것만으로도 유효.

6. 체감 사각지대, 현장에서의 실제 사례

(1) 회의 침묵/‘없는 사람’ 취급

• “팀장이 내 발언에만 반응하지 않고, 질문을 해도 시선을 피한다.”
• “프로젝트 배분표를 받으면 항상 내 이름이 빠져있다.”

(2) 명백한 증거가 없는 배제

• “동료가 내 앞에서만 특정 대화를 멈추거나, 회식 소모임에만 나를 빼놓고 간다.”
• “정식 발언 없이 추진되는 ‘모두의 합의’가 있을 때마다 배제감만 커진다.”

(3) 문제제기하면 오히려 2차 피해

• “내가 공식고충창구에 문제를 올렸더니, 다음날부터 ‘왕따’가 더 심해졌다.”
• “팀에서 ‘고자질쟁이’ 취급, 자연스럽게 신뢰에서 멀어짐.”

(4) 인격 모독 아닌 ‘태도 불쾌’ 형태

• “지속적으로 차가운 표정, 짜증 가득한 대답이 반복되는데 녹음이나 문자 증거가 없다.”
• “대표이사, 고위 상사가 미묘하게만 ‘내려다보는’ 장면이 공기처럼 지나간다.”

(5) 가스라이팅·정서 조종

• “네가 좀 더 잘했으면 이런 일 없었잖아.”, “나는 널 위해서야.” 등 애매한 말로 자책/동정심 혼동 유도

 

7. 피해자 심리와 현실적 한계 

(1) ‘내가 예민한가’ 자기비난

• 명확하게 입증할 길이 없으니 문제제기조차 두렵고, 결국 자기부정에 시달림

(2) 고립·불신의 악순환

• 팀, 동료 내에서 인간관계 호소나 도움 요청 자체가 라이벌 관계로 오해되기도 함
• 문제제기 후 사회적 거리 두기/직장생활 고립화

(3) 법적 상담의 한계

• “이 정도면 법적으로는 힘들다”라는 상담소/노무사 답변에 좌절
• 실질적 구제 방법 부족, 결국 이직·퇴사 결단 급증

 

8. 해결이 어려운 구조적 이유와 대안 접금

(1) ‘물증 없음’ = 무력감

• 인격·감정 형태의 괴롭힘, 반복적 침묵·냉대 등은 증거나 명확한 제보 자료가 있지 않으면 대부분 묻힘

(2) 소속 고립, 집단의 문제

• 정작 가해자만 아닌, 방관 동료의 ‘동조/무관심’이 상황을 묵인
• 직속상사, 인사팀, 노조까지도 회피/무대응인 경우 많음

(3) 실질적 대안: “기록, 의견 나누기, 외부 지원 요청”

• 반복적 상황의 메모, 제3자(타부서, 타팀)의 증언 요청
• 내부에서의 고충상담보다, 타 직장/경험자의 조언, 온라인 커뮤니티 공유 등
• 필요시 심리상담/휴직, 외부 고용노동부 상담, 퇴사 전 이직 준비

9. 조직 차원에서 필요한 시각

• 법에 해당하지 않는 행위라도 직원이 체감하는 고통이 크다면 ‘조직 리스크’임.
• HR은 예방 차원에서 교육·상담·피드백 루프를 마련해야 함.
• 관리자에게는 “법적 리스크 이전에 조직 신뢰도 저하”라는 시각 전환 필요.
• 리더십 교육에서 “업무 피드백과 모욕·무시는 종이 한 장 차이”라는 점을 구체적 사례로 가르쳐야 함.

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결론

보이지 않는괴롭힘에도 '작은 기록, 연대'가 생존의 무기다 

 

직장 내 괴롭힘은 단순히 법으로 구분되는 문제가 아닙니다. 법은 최소한의 보호 장치일 뿐, 현실의 괴롭힘은 그 범위를 넘어 훨씬 더 미묘하고 반복적으로 직원들을 소진시킵니다.

신입·후배·약자 위치에 있는 직원들은 ‘웃어넘겨야 하는 농담’, ‘성장을 위한 지적’, ‘조직 문화’라는 이름으로 가려진 괴롭힘에 노출되어 있습니다. 법적으로 인정되지 않더라도, 피해자 입장에서는 분명한 정신적 고통과 경력 리스크가 발생합니다.

따라서 개인은 일지와 증거를 통해 주관적 체감을 객관적 기록으로 전환해야 하고, 조직은 법적 리스크 여부가 아니라 직원 경험을 기준으로 예방과 대응 시스템을 구축해야 합니다.

결국 법적 정의와 체감 괴롭힘 사이의 간극을 메우는 것은 개인의 기록 노력과, 조직의 책임 있는 관리 두 가지가 함께 이루어질 때 가능합니다.

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✅ 사례 요약 박스

• 법에 잡히는 괴롭힘: 욕설·폭행·사적 심부름·공식적 업무 배제
• 체감 괴롭힘 사례:
  • 특정인에게만 과도한 업무 몰아주기
  • 회식·대화에서 반복적 배제·조롱
  • 성장 피드백이라는 명목의 모욕
  • 보고·발언의 반복적 무시
• 간극 발생 원인: 증거 부족, ‘업무 지시’라는 명분, 법적 최소 기준 한계
• 대응 전략:
  1. 일지 작성(날짜·상황·목격자·영향 포함)
  2. 반복성·패턴 강조
  3. 업무 차질·성과 불이익으로 연결된 구체적 증거 확보
  4. 목격자 진술·증언 요청
• 조직 차원 대응: 법에 걸리지 않더라도 ‘직원 경험’을 기준으로 예방 교육·상담·관리 시스템 강화